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劉谷硯:平臺革命: 傳遞價值的媒介
[來源:第一財經日報 | 作者:劉谷硯 | 日期:2019-06-28 14:33:01 | 瀏覽次]

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劉谷硯:平臺革命:XQb流通經濟網


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傳遞價值的媒介XQb流通經濟網

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6.28 劉谷硯:平臺革命: 傳遞價值的媒介.jpgXQb流通經濟網

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核心提示:傳統企業的重資產的特質往往導致了其價值的增長受限于資本投入以及資本轉速。這使得它們的增長速度通常比相應的平臺企業的輕資產模型要慢,因為平臺只需要去獲取供應商與客戶來撮合交易。通常來說,傳統企業要投入5倍以上的投資來達到和平臺企業同樣的銷售額。平臺企業解鎖了供給的新方式,獲得了更多的供給。XQb流通經濟網

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月活躍用戶超過23億人的臉書,沒有一條公司原創的內容,而年廣告收入已超過160億美元,目前市值超過了4800億美元。XQb流通經濟網

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200710月,一則小廣告出現在國際工業設計協會和美國工業設計師協會聯合舉辦的會議邀請函中。廣告的內容是為參與大會的工業設計師們提供一種不同尋常的住宿選擇——“睡衣社交”。這一活動的組織者是剛搬到舊金山且同租一個公寓的兩位年輕設計師,布萊恩·切斯基和喬·格比亞。客人可以睡在他們公寓額外的床墊上,同時也可以與他們進行設計方面的交流,更重要的是,租金緩解了兩個人租房的壓力。XQb流通經濟網

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后來切斯基和格比亞又找了第三個朋友柏思幫他們長期運營這種租房方式。他們發現只出租舊金山他們的小房間獲得的收入有限,于是他們設計了一個網站,使得所有家里有空閑地方的人都可以把他們的沙發或者客房租給游客,而他們的公司,如今的愛彼迎,會收取租金的一小部分作為協助交易的費用。XQb流通經濟網

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如今,愛彼迎已在全球191個國家65000個城市擁有超過400萬房源,盡管還未上市,但估值已超過350億美元。10年的時間里,愛彼迎在不擁有一間客房的情況下,從傳統酒店業手中搶走了大量顧客。愛彼迎的故事只是眾多擁有同樣基因的企業之一,還有Uber(優步),創業不到5年估值已超過500億美元;月活躍用戶超過23億人的臉書(Facebook),沒有一條公司原創的內容,而年廣告收入已超過160億美元,目前市值超過了4800億美元;阿里巴巴旗下僅淘寶網就有超過10億種不同商品,經濟學人雜志稱其是全世界最大的“市場”,在不擁有一件庫存的情況下,給零售市場帶來了巨大沖擊。XQb流通經濟網

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傳統企業是如何在短短幾年時間里被這些平臺型企業迅速搶走了市場?資本市場又為何給這些平臺型企業令人咋舌的估值?平臺型企業是如何野蠻生長并且建立護城河的?如何避免平臺型企業死在變現上?從社會公義和外部性的角度,我們應該怎么規范平臺型企業?筆者會用三期文章著重討論這些問題。XQb流通經濟網

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平臺企業相比傳統企業的優勢XQb流通經濟網

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前面提到的愛彼迎、優步、臉書、阿里巴巴只是眾多平臺企業的例子,這樣的平臺還有Amazon(亞馬遜)、YouTubeeBayTwitter(推特)等,每一個企業都專注于某一領域,通過平臺的力量改變著全球的經濟。平臺企業區別于傳統企業的一個重要特征是:平臺企業本身沒有存貨,它們僅僅吸引、聚集并匹配獨立的供給和需求,來撮合交易。XQb流通經濟網

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平臺企業的商業模式并不新鮮,其實一直存在,購物中心和跳蚤市場就是一種實體的平臺企業,它通過聚集商店和購物者,幫助他們完成面對面的交易。移動網絡、智能手機以及GPS的普及為網上平臺企業提供了無限的可能性,從而催生了我們正在經歷的平臺革命。XQb流通經濟網

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  傳統企業的價值也會隨著供貨商和消費者的增加而增加,然而平臺企業相比傳統企業的另一個優勢是,它能夠創造新的連接組合。傳統企業可以看作是運用了線性的傳遞方式,例如沃爾瑪,它將從供貨商獲取的產品直接傳遞給客戶,供貨商和客戶之間是沒有自由溝通的。然而平臺企業可以為供應商和客戶創造更多的聯系。XQb流通經濟網

傳統企業在管理價值從生產者向消費者的流動方面效率較低,而這緣于信息收集分發的低效。拿出版行業舉例,編輯廣泛閱讀作者們的投稿,從成千上萬的書籍中選取他(她)認為會受到讀者歡迎的書進行出版,然而辨別和猜測書籍是否會受歡迎費時費力。與之相比,亞馬遜的Kindle平臺允許每個人都創作自己的書,并通過實時的評論確定書籍是否受歡迎。這種遠比編輯選書有效的方式,可以給平臺帶來飛速的增長,因為替代傳統編輯的是整個讀者群體帶來的市場信號。平臺企業使得消費者有更大的自由來選擇更符合他們需求的產品。XQb流通經濟網

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  進一步說,不只是Kindle平臺使用反饋系統幫助公司挑選更好的書籍,幾乎所有的平臺企業都使用類似的反饋系統。平臺通過獲取消費者群體的反饋,獲得產品質量的信息,從而更好地滿足消費者的需求。而傳統的企業主要還依靠管理者來控制產品質量,這種管理方式相比平臺企業,成本更高,擴大規模的效率也更低。XQb流通經濟網

傳統企業重資產的特質往往導致了其價值的增長受限于資本投入以及資本轉速。這使得它們的增長速度通常比相應的平臺企業的輕資產模型要慢,因為平臺只需要去獲取供應商與客戶來撮合交易。通常來說,傳統企業要投入5倍以上的投資來達到和平臺企業同樣的銷售。XQb流通經濟網

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舉個例子,像希爾頓這樣的酒店,它們可能需要投資土地、建造酒店、維護設施來賣出更多的房間。然而愛彼迎本身不擁有一間房間,它提供平臺讓參與者直接提供給消費者房間,然后收取一定的交易費用。希爾頓可能要花數年的時間建一個新的酒店,而愛彼迎只需要增加更多的用戶來達到規模的增長。平臺企業解鎖了供給的新方式,獲得了更多的供給。XQb流通經濟網

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  進一步,這也導致了平臺企業行業的另一個特點:馬太效應。行業中最大的平臺會獲得大多數的市場份額,第二大的平臺所占的份額明顯小于前者,而剩下的平臺加起來也只會占較小的份額。大平臺的規模擴大,供應商與客戶數量的同時增加,使得新來者的進入難度也越來越大。XQb流通經濟網

平臺企業作為價值傳遞的媒介XQb流通經濟網

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平臺是一個很復雜并且具有多面性的系統,它比普通企業更復雜,因為普通企業通常是簡單的線性設計,而平臺企業的設計需要考慮如何為有不同目的的用戶提供廣泛的交流方式。解決如何設計一個好的平臺這個問題,我們可以從思考平臺到底是做什么的這一本質入手。XQb流通經濟網

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撮合交易需要連接生產者(供應商)和消費者(用戶),并幫助他們交換價值。我們歸納起來,交易往往分為三步傳遞:1.信息的交換;2.服務/商品的交換;3.貨幣的交換。XQb流通經濟網

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信息的交換:不管是農民在集市上叫價賣牛,還是用戶在淘寶上搜索物品的價格,每個平臺都從交換信息開始。這些信息使得參與者了解自己將來會以何種方式參與到可能進行的交易中。所以,信息的交換是整個交易的起點。XQb流通經濟網

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商品或服務的交換:信息交換的結果是,平臺的參與者可能決定進一步地交換商品或服務。XQb流通經濟網

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貨幣的交換:當商品或服務交換結束后,通常伴隨著用某種貨幣進行支付,大多數情況下,大家用傳統的貨幣進行交易,例如信用卡、支付寶轉賬等。但在某些情況下,消費者用另一種方式“支付”給生產者,關注度、知名度等其他形式的無形價值也可能成為平臺上的另一種“貨幣”。XQb流通經濟網

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一個平臺把它輔助形成商品或服務的交換貨幣化的能力直接決定了何種貨幣會在平臺上進行交易。如果一個平臺能夠內化貨幣的流動,那么它在收取交易費用上就很有優勢。例如eBay會收取每一筆成功的交易的10%作為平臺交易費。如果一個平臺只能獲取“關注”,那么它可以通過收取認為“關注”很重要的第三方的費用來賺錢。例如臉書收取廣告費。平臺的目的,就是將生產者和消費者聚集起來,協助他們進行信息、商品或服務以及貨幣的交換,平臺的作用就是為參與者提供工具和規則,讓交換變得簡單,讓交換雙方共同受益。XQb流通經濟網

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  價值傳遞的切入點:先有雞還是先有蛋?XQb流通經濟網

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先有雞還是先有蛋,是建立一個為兩方市場服務的平臺最開始面臨的最大問題。當平臺企業想要同時為兩個同等重要的市場服務時,先服務誰?如何在一方沒有加入之前,先吸引另一方的加入?這個類似先有雞還是先有蛋的問題,看起來仿佛陷入了死循環。通過觀察平臺企業的起起落落,我們總結了幾個策略:XQb流通經濟網

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1.傳統企業轉型:先建立一個非平臺的傳統業務進行示范,然后吸引生產者和消費者來到這個平臺。亞馬遜最初只經營傳統的網上賣書業務,從出版商那邊購書,然后賣給讀者。這個傳統模式已經吸引了大量的讀者和出版商基礎,之后亞馬遜搖身一變成為了一個平臺企業,只用了簡單的方法,就是將系統開放給出版商,讓他們在亞馬遜上直接賣書給讀者。XQb流通經濟網

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2.分段創造價值:平臺首先自己安排一些可以吸引用戶的價值單位,向生產者展示參與平臺的好處。赫芬頓郵報是一個新聞博客網站,最初它邀請一些作者撰寫高質量的新聞博客,來吸引讀者,后來一些讀者也愿意主動地寫一些內容,于是就有越來越多的人參與到博客的寫作與閱讀中。XQb流通經濟網

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3.單邊策略:設計一個吸引一方用戶的平臺。一個平臺可以只為一方用戶(生產者或消費者)提供工具、產品、服務,一方用戶的大量增加會吸引另一方用戶的加入,最終形成一個正反饋循環。而這個先后次序往往是先價值創造者,后價值消費者。拿餐廳預訂平臺OpenTable舉例,OpenTable最初是一個幫助餐廳管理訂位的系統,當平臺積累了大量的餐廳之后,消費者開始關注這個平臺,并用它來訂位。再比如Google(谷歌)最初開發Android(安卓)手機平臺操作系統時,承諾獎勵各類設計最優應用的開發者500萬美元,例如最受歡迎游戲的開發者,最受歡迎社交平臺軟件的開發者等,都可以獲得獎勵。勝出者不僅得到了現金獎勵,更成為了各自市場的領頭者,于是也吸引了大批開發人員,創造了很多優秀的App,然后再把用戶吸引過來。XQb流通經濟網

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4.雙邊策略:這往往見效于生產者和消費者是同一撥人的情況,將大批的生產者和消費者同時吸引到平臺上來,于是就有了越來越多的價值和網絡效應。臉書、推特等社交網絡就是此類,因為它們內容的創造者和消費者是同一個群體。對它們來說就沒有雞和蛋的困難,雞就是蛋,蛋就是雞。XQb流通經濟網

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5.搭便車策略:與已有的平臺聯系起來,吸引用戶使用新的平臺。這種方式很常見,例如PayPal就用這種方式從eBay的線上競價平臺獲得了大量的用戶。Justdial是印度當地最大的線上買賣平臺,它先用現有黃頁上商家的名冊,挨家挨戶收集信息,并用這些信息建立了一個電話號碼查詢服務,當消費者打電話問詢時,Justdial會提供一系列相關的當地供應商,供應商覺得有用就會成為Justdial的客戶。XQb流通經濟網

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6.招牌策略:吸引一方市場中的重要用戶使用平臺。很多情況下,某些特定用戶對于平臺的成功起到至關重要的作用。在這種情況下,平臺有必要通過各種方式(優惠)與這種用戶進行合作。例如在電子游戲行業,微軟、索尼和任天堂生產設備作為平臺,連接消費者和游戲開發商。ElectronicArtsEA)作為主流的運動游戲開發商,擁有一系列模擬NFLFootballNBAbasketball等運動賽事的游戲。沒有一個游戲硬件生產商能夠忽略與EA的合作。微軟、索尼、任天堂都愿意以優惠的條件與EA合作,在它們的平臺上推出EA的游戲。與這個策略類似的一種方法是,平臺公司可以直接購買一個招牌公司,獲得控制生產的權利。Bungie多年來一直是應用于蘋果電腦的模擬馬拉松類游戲的佼佼者,2000Xbox發售前,微軟買斷了Bungie,經過一些調整,游戲以一個新的名字HaloCombatEvolved(光環)登陸Xbox平臺,作為Xbox的一個獨家游戲,Halo現在是成千上萬售出的Xbox中的招牌游戲。而Halo的成功也使得微軟在和索尼的競爭中后來居上逐漸二分天下。XQb流通經濟網

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7.微型市場策略:從一個已有用戶在互動的小市場出發,這樣即使在初期,平臺就已經具備了為大市場提供信息匹配的能力。臉書使用的就是這種策略,在2002年平臺開站后的短短幾個月,吸引了300萬用戶。作為社交平臺,晚進入會很不占優勢,因為已有社交用戶通常不愿意轉用新的平臺。于是臉書決定先從封閉的哈佛大學內部社群入手,臉書最初吸引了地理、社交活動集中的哈佛大學內部的500名用戶,聚集了一個微型市場,這降低了維持互動的復雜度,使得互動所需的信息匹配更簡單。之后,臉書開放跨校連接,新加入的成員在等待同校用戶加入的同時,可以先與其他學校的用戶交流,不會有無法參與的空窗期。XQb流通經濟網

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  (作者系紐約MilesGL資本管理公司創始人兼基金經理)XQb流通經濟網

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 劉谷硯:平臺革命: 傳遞價值的媒介XQb流通經濟網

  2019627日 來源:第一財經日報 作者:劉谷硯XQb流通經濟網

核心提示:傳統企業的重資產的特質往往導致了其價值的增長受限于資本投入以及資本轉速。這使得它們的增長速度通常比相應的平臺企業的輕資產模型要慢,因為平臺只需要去獲取供應商與客戶來撮合交易。通常來說,傳統企業要投入5倍以上的投資來達到和平臺企業同樣的銷售額。平臺企業解鎖了供給的新方式,獲得了更多的供給。XQb流通經濟網

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月活躍用戶超過23億人的臉書,沒有一條公司原創的內容,而年廣告收入已超過160億美元,目前市值超過了4800億美元。XQb流通經濟網

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200710月,一則小廣告出現在國際工業設計協會和美國工業設計師協會聯合舉辦的會議邀請函中。廣告的內容是為參與大會的工業設計師們提供一種不同尋常的住宿選擇——“睡衣社交”。這一活動的組織者是剛搬到舊金山且同租一個公寓的兩位年輕設計師,布萊恩·切斯基和喬·格比亞。客人可以睡在他們公寓額外的床墊上,同時也可以與他們進行設計方面的交流,更重要的是,租金緩解了兩個人租房的壓力。XQb流通經濟網

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后來切斯基和格比亞又找了第三個朋友柏思幫他們長期運營這種租房方式。他們發現只出租舊金山他們的小房間獲得的收入有限,于是他們設計了一個網站,使得所有家里有空閑地方的人都可以把他們的沙發或者客房租給游客,而他們的公司,如今的愛彼迎,會收取租金的一小部分作為協助交易的費用。XQb流通經濟網

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如今,愛彼迎已在全球191個國家65000個城市擁有超過400萬房源,盡管還未上市,但估值已超過350億美元。10年的時間里,愛彼迎在不擁有一間客房的情況下,從傳統酒店業手中搶走了大量顧客。愛彼迎的故事只是眾多擁有同樣基因的企業之一,還有Uber(優步),創業不到5年估值已超過500億美元;月活躍用戶超過23億人的臉書(Facebook),沒有一條公司原創的內容,而年廣告收入已超過160億美元,目前市值超過了4800億美元;阿里巴巴旗下僅淘寶網就有超過10億種不同商品,經濟學人雜志稱其是全世界最大的“市場”,在不擁有一件庫存的情況下,給零售市場帶來了巨大沖擊。XQb流通經濟網

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傳統企業是如何在短短幾年時間里被這些平臺型企業迅速搶走了市場?資本市場又為何給這些平臺型企業令人咋舌的估值?平臺型企業是如何野蠻生長并且建立護城河的?如何避免平臺型企業死在變現上?從社會公義和外部性的角度,我們應該怎么規范平臺型企業?筆者會用三期文章著重討論這些問題。XQb流通經濟網

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平臺企業相比傳統企業的優勢XQb流通經濟網

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前面提到的愛彼迎、優步、臉書、阿里巴巴只是眾多平臺企業的例子,這樣的平臺還有Amazon(亞馬遜)、YouTubeeBayTwitter(推特)等,每一個企業都專注于某一領域,通過平臺的力量改變著全球的經濟。平臺企業區別于傳統企業的一個重要特征是:平臺企業本身沒有存貨,它們僅僅吸引、聚集并匹配獨立的供給和需求,來撮合交易。XQb流通經濟網

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平臺企業的商業模式并不新鮮,其實一直存在,購物中心和跳蚤市場就是一種實體的平臺企業,它通過聚集商店和購物者,幫助他們完成面對面的交易。移動網絡、智能手機以及GPS的普及為網上平臺企業提供了無限的可能性,從而催生了我們正在經歷的平臺革命。XQb流通經濟網

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  傳統企業的價值也會隨著供貨商和消費者的增加而增加,然而平臺企業相比傳統企業的另一個優勢是,它能夠創造新的連接組合。傳統企業可以看作是運用了線性的傳遞方式,例如沃爾瑪,它將從供貨商獲取的產品直接傳遞給客戶,供貨商和客戶之間是沒有自由溝通的。然而平臺企業可以為供應商和客戶創造更多的聯系。XQb流通經濟網

傳統企業在管理價值從生產者向消費者的流動方面效率較低,而這緣于信息收集分發的低效。拿出版行業舉例,編輯廣泛閱讀作者們的投稿,從成千上萬的書籍中選取他(她)認為會受到讀者歡迎的書進行出版,然而辨別和猜測書籍是否會受歡迎費時費力。與之相比,亞馬遜的Kindle平臺允許每個人都創作自己的書,并通過實時的評論確定書籍是否受歡迎。這種遠比編輯選書有效的方式,可以給平臺帶來飛速的增長,因為替代傳統編輯的是整個讀者群體帶來的市場信號。平臺企業使得消費者有更大的自由來選擇更符合他們需求的產品。XQb流通經濟網

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  進一步說,不只是Kindle平臺使用反饋系統幫助公司挑選更好的書籍,幾乎所有的平臺企業都使用類似的反饋系統。平臺通過獲取消費者群體的反饋,獲得產品質量的信息,從而更好地滿足消費者的需求。而傳統的企業主要還依靠管理者來控制產品質量,這種管理方式相比平臺企業,成本更高,擴大規模的效率也更低。XQb流通經濟網

傳統企業重資產的特質往往導致了其價值的增長受限于資本投入以及資本轉速。這使得它們的增長速度通常比相應的平臺企業的輕資產模型要慢,因為平臺只需要去獲取供應商與客戶來撮合交易。通常來說,傳統企業要投入5倍以上的投資來達到和平臺企業同樣的銷售。XQb流通經濟網

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舉個例子,像希爾頓這樣的酒店,它們可能需要投資土地、建造酒店、維護設施來賣出更多的房間。然而愛彼迎本身不擁有一間房間,它提供平臺讓參與者直接提供給消費者房間,然后收取一定的交易費用。希爾頓可能要花數年的時間建一個新的酒店,而愛彼迎只需要增加更多的用戶來達到規模的增長。平臺企業解鎖了供給的新方式,獲得了更多的供給。XQb流通經濟網

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  進一步,這也導致了平臺企業行業的另一個特點:馬太效應。行業中最大的平臺會獲得大多數的市場份額,第二大的平臺所占的份額明顯小于前者,而剩下的平臺加起來也只會占較小的份額。大平臺的規模擴大,供應商與客戶數量的同時增加,使得新來者的進入難度也越來越大。XQb流通經濟網

平臺企業作為價值傳遞的媒介XQb流通經濟網

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平臺是一個很復雜并且具有多面性的系統,它比普通企業更復雜,因為普通企業通常是簡單的線性設計,而平臺企業的設計需要考慮如何為有不同目的的用戶提供廣泛的交流方式。解決如何設計一個好的平臺這個問題,我們可以從思考平臺到底是做什么的這一本質入手。XQb流通經濟網

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撮合交易需要連接生產者(供應商)和消費者(用戶),并幫助他們交換價值。我們歸納起來,交易往往分為三步傳遞:1.信息的交換;2.服務/商品的交換;3.貨幣的交換。XQb流通經濟網

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信息的交換:不管是農民在集市上叫價賣牛,還是用戶在淘寶上搜索物品的價格,每個平臺都從交換信息開始。這些信息使得參與者了解自己將來會以何種方式參與到可能進行的交易中。所以,信息的交換是整個交易的起點。XQb流通經濟網

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商品或服務的交換:信息交換的結果是,平臺的參與者可能決定進一步地交換商品或服務。XQb流通經濟網

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貨幣的交換:當商品或服務交換結束后,通常伴隨著用某種貨幣進行支付,大多數情況下,大家用傳統的貨幣進行交易,例如信用卡、支付寶轉賬等。但在某些情況下,消費者用另一種方式“支付”給生產者,關注度、知名度等其他形式的無形價值也可能成為平臺上的另一種“貨幣”。XQb流通經濟網

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一個平臺把它輔助形成商品或服務的交換貨幣化的能力直接決定了何種貨幣會在平臺上進行交易。如果一個平臺能夠內化貨幣的流動,那么它在收取交易費用上就很有優勢。例如eBay會收取每一筆成功的交易的10%作為平臺交易費。如果一個平臺只能獲取“關注”,那么它可以通過收取認為“關注”很重要的第三方的費用來賺錢。例如臉書收取廣告費。平臺的目的,就是將生產者和消費者聚集起來,協助他們進行信息、商品或服務以及貨幣的交換,平臺的作用就是為參與者提供工具和規則,讓交換變得簡單,讓交換雙方共同受益。XQb流通經濟網

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  價值傳遞的切入點:先有雞還是先有蛋?XQb流通經濟網

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先有雞還是先有蛋,是建立一個為兩方市場服務的平臺最開始面臨的最大問題。當平臺企業想要同時為兩個同等重要的市場服務時,先服務誰?如何在一方沒有加入之前,先吸引另一方的加入?這個類似先有雞還是先有蛋的問題,看起來仿佛陷入了死循環。通過觀察平臺企業的起起落落,我們總結了幾個策略:XQb流通經濟網

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1.傳統企業轉型:先建立一個非平臺的傳統業務進行示范,然后吸引生產者和消費者來到這個平臺。亞馬遜最初只經營傳統的網上賣書業務,從出版商那邊購書,然后賣給讀者。這個傳統模式已經吸引了大量的讀者和出版商基礎,之后亞馬遜搖身一變成為了一個平臺企業,只用了簡單的方法,就是將系統開放給出版商,讓他們在亞馬遜上直接賣書給讀者。XQb流通經濟網

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2.分段創造價值:平臺首先自己安排一些可以吸引用戶的價值單位,向生產者展示參與平臺的好處。赫芬頓郵報是一個新聞博客網站,最初它邀請一些作者撰寫高質量的新聞博客,來吸引讀者,后來一些讀者也愿意主動地寫一些內容,于是就有越來越多的人參與到博客的寫作與閱讀中。XQb流通經濟網

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3.單邊策略:設計一個吸引一方用戶的平臺。一個平臺可以只為一方用戶(生產者或消費者)提供工具、產品、服務,一方用戶的大量增加會吸引另一方用戶的加入,最終形成一個正反饋循環。而這個先后次序往往是先價值創造者,后價值消費者。拿餐廳預訂平臺OpenTable舉例,OpenTable最初是一個幫助餐廳管理訂位的系統,當平臺積累了大量的餐廳之后,消費者開始關注這個平臺,并用它來訂位。再比如Google(谷歌)最初開發Android(安卓)手機平臺操作系統時,承諾獎勵各類設計最優應用的開發者500萬美元,例如最受歡迎游戲的開發者,最受歡迎社交平臺軟件的開發者等,都可以獲得獎勵。勝出者不僅得到了現金獎勵,更成為了各自市場的領頭者,于是也吸引了大批開發人員,創造了很多優秀的App,然后再把用戶吸引過來。XQb流通經濟網

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4.雙邊策略:這往往見效于生產者和消費者是同一撥人的情況,將大批的生產者和消費者同時吸引到平臺上來,于是就有了越來越多的價值和網絡效應。臉書、推特等社交網絡就是此類,因為它們內容的創造者和消費者是同一個群體。對它們來說就沒有雞和蛋的困難,雞就是蛋,蛋就是雞。XQb流通經濟網

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5.搭便車策略:與已有的平臺聯系起來,吸引用戶使用新的平臺。這種方式很常見,例如PayPal就用這種方式從eBay的線上競價平臺獲得了大量的用戶。Justdial是印度當地最大的線上買賣平臺,它先用現有黃頁上商家的名冊,挨家挨戶收集信息,并用這些信息建立了一個電話號碼查詢服務,當消費者打電話問詢時,Justdial會提供一系列相關的當地供應商,供應商覺得有用就會成為Justdial的客戶。XQb流通經濟網

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6.招牌策略:吸引一方市場中的重要用戶使用平臺。很多情況下,某些特定用戶對于平臺的成功起到至關重要的作用。在這種情況下,平臺有必要通過各種方式(優惠)與這種用戶進行合作。例如在電子游戲行業,微軟、索尼和任天堂生產設備作為平臺,連接消費者和游戲開發商。ElectronicArtsEA)作為主流的運動游戲開發商,擁有一系列模擬NFLFootballNBAbasketball等運動賽事的游戲。沒有一個游戲硬件生產商能夠忽略與EA的合作。微軟、索尼、任天堂都愿意以優惠的條件與EA合作,在它們的平臺上推出EA的游戲。與這個策略類似的一種方法是,平臺公司可以直接購買一個招牌公司,獲得控制生產的權利。Bungie多年來一直是應用于蘋果電腦的模擬馬拉松類游戲的佼佼者,2000Xbox發售前,微軟買斷了Bungie,經過一些調整,游戲以一個新的名字HaloCombatEvolved(光環)登陸Xbox平臺,作為Xbox的一個獨家游戲,Halo現在是成千上萬售出的Xbox中的招牌游戲。而Halo的成功也使得微軟在和索尼的競爭中后來居上逐漸二分天下。XQb流通經濟網

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7.微型市場策略:從一個已有用戶在互動的小市場出發,這樣即使在初期,平臺就已經具備了為大市場提供信息匹配的能力。臉書使用的就是這種策略,在2002年平臺開站后的短短幾個月,吸引了300萬用戶。作為社交平臺,晚進入會很不占優勢,因為已有社交用戶通常不愿意轉用新的平臺。于是臉書決定先從封閉的哈佛大學內部社群入手,臉書最初吸引了地理、社交活動集中的哈佛大學內部的500名用戶,聚集了一個微型市場,這降低了維持互動的復雜度,使得互動所需的信息匹配更簡單。之后,臉書開放跨校連接,新加入的成員在等待同校用戶加入的同時,可以先與其他學校的用戶交流,不會有無法參與的空窗期。XQb流通經濟網

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  (作者系紐約MilesGL資本管理公司創始人兼基金經理)XQb流通經濟網

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責任編輯:gaoyong
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